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                                工地坍塌事件背后:碧桂園5000億高周轉之困

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                                【編者按】房地產的高周轉困局

                                今年,新房的質量正在面臨嚴峻的考驗。這邊廂,在兩年前銷售頻創新高的房企,今年密集進入交房階段,武漢、成都、南京等地頻繁爆發質量維權事件;那邊廂,碧桂園上海奉賢6·24事故,被認定為一起生產安全責任事故,施工單位任意壓縮工期,是導致事故的一個間接原因。輿論紛紛將弊端指向高周轉。2018年是一個不同尋常的年份。盡管房地產市場四面楚歌,但這無礙品牌房企規模沖刺,行業的規模增速平均達到41.9%。在背后支撐這一“大躍進式”增長的“法寶”正是高周轉。在規模即生產力的當下,房企癡迷于高周轉并不難理解。然而,周轉速度過快會提高出現質量風險的概率,跑得快還要跑得穩。

                                盡管碧桂園等房企始終認為,質量問題不是高周轉的問題。但這些質量問題頻繁爆發至少說明,對于牽涉諸多復雜流程的房地產而言,高周轉不是戰無不勝的法寶。這是對房地產全行業敲醒了警鐘。(林虹)

                                邁入5000億門檻后的碧桂園,就像一匹野馬,不僅停不下來,似乎還有脫韁的危險。

                                8月1日下午,位于江蘇啟東經濟開發區的“碧桂園·大名府”項目工地發生火災事故,火勢最終得到控制,無人員傷亡。這是最近40天內,碧桂園項目工地發生的第四起安全事故。

                                近幾年,碧桂園的銷售業績高速增長,2017年實現合同銷售金額約5508億元,規模居行業之首。除了三四線樓市火爆外,碧桂園的跟投制度和高周轉策略,也被認為是重要原因。其中,碧桂園在三四五線城市奉行的“456”(4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉)原則,被業界視為高周轉的極致。

                                進入2018年,碧桂園似乎對周轉節奏仍不滿意。據21世紀經濟報道記者了解,4月份公司在一周之內連發三份內部文件,要求提高三四五線城市項目的周轉速度、報建速度、供貨速度。“摘牌即開工”、“三個月開盤”等做法被鼓勵。

                                事故發生后,碧桂園內部均采取了緊急處理措施。但在很多從業者眼中,高周轉被視為工地事故頻發的內在原因。對周轉速度的極致追求,容易使正常工期被壓縮,質量、安全、環保等基本要求就很難兼顧。近年來,碧桂園項目在建設階段屢屢遭遇行政處罰,涉及證照不全、安全隱患、環評未達標、超時施工、噪聲擾民等問題。截至記者發稿時,碧桂園尚未對工地事故及高周轉問題做出正面回應。

                                “戰斗狀態”

                                碧桂園的“456原則”,并不是今年才提出。21世紀經濟報道記者獲悉,在2016年《碧桂園集團進度計劃管理辦法》(以下簡稱《辦法》)中,就對三四五線城市的新項目提出“456”的要求,一二線城市的新項目參照幾種情形的最短工期確定。

                                到2018年,碧桂園對三四五線城市項目的“456”要求并未改變,對一二線城市項目則提出“678”的具體要求——6個月開盤、7個月資金回正、8個月資金再周轉。

                                該《辦法》是指導碧桂園項目運作的重要文件,每年修訂一次。按照要求,碧桂園對項目運營實施多級節點管控。項目主項計劃分為里程碑節點、一級節點、二級節點、三級節點,專項計劃則安排了專項節點。

                                碧桂園對每個項目設置8個里程碑節點,分別是規劃設計方案確定、土地獲取、開工、工程規劃許可證、展示區開放、開售、竣工驗收及備案、交樓聯合驗收。如果把其他4類節點算上,每個項目的運營節點可達近200個,內容可細化至產品研發、項目建設、示范區開放、售價制定、廣告制作……各個層面。

                                21世紀經濟報道記者對比2016年和2018年的《辦法》發現,對高周轉的基本要求和主要內容較為一致。但在今年的要求中,仍比兩年前有著明顯的變化。

                                首先,在計劃的制定與調整方面,限制條件有所增多;如果計劃需要調整,也須滿足更多的前提條件。對于未按期完成計劃制定的,懲罰措施也更為詳細。

                                其次,在節點管控方面,2016年的里程碑節點和一級節點都由集團管控,二級節點由區域管控,三級節點和專項節點由項目管控;到2018年,里程碑節點仍由集團管控,其余4個節點都由區域管控,并自行考核。

                                第三,在獎罰分配原則上,2016年,碧桂園項目總經理或項目第一負責人獎罰金額不低于總獎罰額的50%;區域總裁不參與獎罰。到2018年,分配原則細化為:區域總裁5%、大運營組長10%、區域運營管理部10%、區域大運營5%、片區(城市)執行總裁5%、項目總經理35%、項目團隊30%。

                                有房企人士向21世紀經濟報道記者解讀上述變化:第一點說明更強調項目計劃的嚴肅性,且更加要求執行力;第二點說明在流程管控中,總部將更多權限下放到區域公司;在第三點中,獎罰分配從主要由項目承擔,變為區域和項目共同承擔,更加強化了區域和項目的“共同體”性質。

                                碧桂園實施“總部—區域—項目”的三級管控。前述房企人士認為,下放權限、強化區域和項目的聯系,看似弱化了總部權力,實則強化了公司的執行力。

                                今年年初,碧桂園還發文強化跟投制度,讓更多的員工參與其中。在上述人士看來,這幾種做法的目的異曲同工,即將公司各層級的核心員工綁定起來,并使公司的執行力和戰斗力得到空前強化。“碧桂園進入了戰斗狀態。”他如此形容。

                                高周轉的邏輯

                                碧桂園進入“戰斗狀態”,事出有因。

                                年報顯示,2017年,碧桂園的現金及銀行存款、經營性現金流分別為1484億元和240.8億元,另有2485.1億元銀行貸款額度尚未使用。但同期,碧桂園的總負債為9330.57億元,比2016年增長了近一倍,公司負債率也達到88.89%。

                                對于一個擴張中的企業來說,出現高負債并不意外。但相比其他大型房企,碧桂園更難以承受這種風險。

                                財經評論員嚴躍進向21世紀經濟報道記者表示,碧桂園的項目眾多,常有多個項目同時開工,占用的資金量較大;同時其大多數項目又位于三四線城市。隨著樓市調控政策的下沉和棚改貨幣化的退潮,這些區域的熱度難以延續。這兩個因素決定了,碧桂園面臨的市場風險更為集中,資金壓力也不容忽視。

                                因此,進一步加快周轉率,成為碧桂園的必然選擇。高周轉通常意味著更短的開發周期、更快的資金回籠速度和擴張節奏。

                                由于能提高資金使用效率、降低資金成本,高周轉一度被房地產業奉為圭臬。前幾年,萬科、恒大、龍湖、萬達等大型房企都曾鼓吹過高周轉。近年來,高周轉雖不再被掛在嘴邊,但已經內化為大型房企的一項核心競爭力,并成為對抗樓市調控政策的一劑“良藥”。

                                蘭德咨詢總裁宋延慶向21世紀經濟報道記者表示,隨著市場競爭越發激烈,行業平均利潤率的總體下滑趨勢非常明顯。同時,在“去杠桿”政策導向下,企業又必須控制、不能過度放大杠桿。因此,要提高收益率,最可行的方式是提高周轉率。

                                被壓縮的工期

                                房地產開發有著復雜又細分的流程,做到高周轉并不容易。宋延慶表示,高周轉不僅要求企業有卓越的組織能力和管理水平,成熟的產品線規劃,還需要與政府部門有順暢的溝通,與各級供應商有長期合作關系。

                                前述房企人士向21世紀經濟報道記者表示,以開工為例,實現開工需要編制可行性報告,獲得環評意見、規劃意見、消防設計審查意見、樹木罰移許可證、資金證明,等等,流程可達數十個,涉及多個政府部門。按照常規做法,走完上述流程至少需要兩個月。

                                而根據碧桂園的節點要求,在獲取土地的次日,即實現開工。“這可能是與政府部門有著良好的合作關系,被給予了‘一站式服務’。”上述人士表示。

                                通過設置節點來督促進度,是行業的慣常做法。“每個項目通常有100多個節點,按照6個月資金周轉周期來算,相當于平均每天都要完成一個節點。”碧桂園山東某項目相關負責人向21世紀經濟報道記者表示,有時一天要完成多個節點。他承認,這種節奏確實非常緊張。

                                近年來,碧桂園項目在建設階段屢遭行政處罰。僅2018年,就有多起案例被曝光。

                                而在2014年,碧桂園曾在湖南瀏陽爆出“假竣工”現象。當地住建部門此后發函承認,之前發出的竣工手續,是為了配合碧桂園總公司內部考核而發出的假手續,應屬無效。而且項目存在質量問題。

                                宋延慶表示,不能將高周轉和質量問題、工地安全問題完全劃等號,“但走極端、搞‘大躍進’肯定不行。”宋延慶說,“我們多次推算,設計周期最短也得30天;售樓處從開工到開放,最短也得70天。這些流程不能被無限制地壓縮。”

                                嚴躍進認為,工地問題反映出,碧桂園在管理上仍有一定缺陷。在區域、項目增多帶來的管理半徑加大情況下,如何平衡規模和品質、規模和安全、規模和環保的關系,成為管理層的新考驗。

                                他還表示,在樓市調控不斷加劇的情況下,碧桂園的產品策略、開發模式、區域布局等,都需要反思。“這不光是碧桂園面臨的問題,也應給追求規模導向的房地產行業帶來思考。”

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